Co to jest budżetowanie?
Budżetowanie odnosi się do procesu stosowanego przez firmy, w którym szczegółowa prognoza przychodów i wydatków firmy na przyszły określony okres czasu jest dokonywana z uwzględnieniem różnych czynników wewnętrznych i zewnętrznych występujących w tym czasie.
Budżet to plan, który ma na celu określenie oczekiwanych przychodów i wydatków operacyjnych organizacji na przyszły okres. Innymi słowy, dla biznesu budżetowanie jednostkowe to proces przygotowania szczegółowego zestawienia wyników finansowych prognozowanych na określony okres. Ma na celu oszacowanie przyszłości, biorąc pod uwagę wkład kierownictwa, biorąc pod uwagę wewnętrzne i zewnętrzne czynniki organizacji.
W każdej organizacji dział finansów odgrywa istotną rolę w przygotowaniu budżetu w porozumieniu z wyższą kadrą zarządzającą. Jest to dokument, do którego kierowana jest kontrola stanu organizacji w okresie budżetowym.
Budżet jest przygotowany do realizacji różnych funkcji, takich jak planowanie, opracowywanie projektów, testowanie i wdrażanie programów itp. Jest wiele takich funkcji, dla których jednostka go przygotowuje. Może to zwiększyć szanse na osiągnięcie zysków w danym środowisku i wspomóc proces decyzyjny zarządzania.
Jednak podejścia można podzielić na dwa główne punkty, jak poniżej;
Podejście odgórne do budżetowania
W podejściu odgórnym najwyższe kierownictwo przygotowuje budżet zgodnie z celem organizacji i przekazuje go menedżerom w celu wdrożenia. Sugestie i uwagi mogły pochodzić od menedżerów przed ich przygotowaniem, ale uwzględnienie ich sugestii dotyczących takiego przygotowania polega wyłącznie na profanacji kierownictwa.
Budżetowanie odgórne rozpoczyna się od oszacowania kosztów na wyższym poziomie. Cały budżet jest podzielony na zadania pierwszego poziomu, następnie poniżej i poniżej.
- Kierownictwo na podstawie poprzednich trendów i doświadczeń szacuje koszty i przychody, mając na uwadze zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne wpływy, takie jak wzrost / spadek kosztów wynagrodzeń, kondycja ekonomiczna kraju itp.
- Doświadczenie i obecne warunki rynkowe to kluczowe elementy przygotowania budżetu. Od kierownictwa oczekuje się znajomości bieżących spraw rynkowych oraz historii organizacji.
- Kierownictwo może brać wkład od menedżerów w początkowym przygotowaniu. Pomoże to kierownictwu uznać uczucia niższego personelu i oczekiwania na poziomie organizacji.
- Kierownictwo bierze pod uwagę presję na marże, czynniki makroekonomiczne, takie jak zmiana przepisów podatkowych, a także czynniki wewnętrzne, takie jak alokacja zasobów.
- Kierownictwo może również przyjrzeć się współpracownikom, ich budżetom i rentowności, aby porównać to samo z organizacją. Pomoże to ustalić cele dla organizacji i zwiększyć marżę lub rentowność oraz osiągnąć lepsze wyniki na rynku. Porównanie z rówieśnikami może dotyczyć poziomu obrotów, poziomu kosztów lub ogólnego poziomu rentowności. Ćwiczenie to pomaga kierownictwu ustalić przyczyny luki między organizacjami.
- Kierownictwo postuluje finalizację swojego budżetu, może ponownie postawić go na wkład menedżera. Kierownictwo może rozważyć dane wejściowe dostarczone przez kierowników i to samo sfinalizować.
- Po sfinalizowaniu, kierownictwo rozlokuje zasoby zgodnie z celem wyznaczonym w budżecie i, w razie potrzeby, zostanie poinformowane o każdej małej jednostce / departamencie biznesowym.
Zalety
- Będzie miał ogólne korporacyjne podejście funkcjonalne, a nie podejście wydziałowe, ponieważ troską kierownictwa będzie ogólny rozwój organizacji.
- Będzie w rękach doświadczonych, a kierownictwo, jeśli zajdzie taka potrzeba, może skorzystać z pomocy osoby z zewnątrz.
- Będzie to szybkie, a kwestie międzyresortowe będą ignorowane.
- Będzie agresywny wobec rozwoju organizacji.
Niekorzyść
- Kierownicy / kierownictwo niższego szczebla będą zmotywowani, ponieważ nie są odpowiedzialni za budżet i mają tendencję do odczuwania, że kierownictwo wyznaczyło praktycznie niemożliwe cele.
- Najwyższe kierownictwo może nie mieć dokładnych informacji o organizacji, co może wpłynąć na jej budżet.
- Komunikacja między departamentami odniesie sukces, ponieważ nie będą mieli pojęcia, w jaki sposób kierownictwo wyznaczyło cele dla każdego z nich.
- Zarząd poświęci na to sporo czasu i może stracić na ścieżce strategii.
- Istnieje obawa, że jest to mniej dokładne, ponieważ kierownictwo najwyższego szczebla nie może mieć pojęcia o wydatkach jednostkowych.
Przykład
ABC Limited przygotowuje swój budżet metodą odgórną. Kierownictwo, aby zwiększyć ogólną rentowność organizacji, stawia zespołowi handlowemu cel sprzedaży 12000 jednostek po niższej cenie w ciągu roku. Jednak jednostka produkcyjna nie może wyprodukować 12 000 sztuk rocznie, co może prowadzić do codziennych konfliktów między sprzedażą a produkcją. Gdyby kierownictwo wzięło również nakłady z jednostki produkcyjnej, sytuacja ta nie powstałaby. Z drugiej strony, jeśli zespół sprzedaży osiągnie cel, będzie oczekiwał podwyżki lub zachęty do portfela zamówień, mimo że nie dostarczono tego samego ze względu na niższą produkcję. Kierownictwo może być zmuszone do poniesienia tych kosztów bez żadnych dodatków na górnej linii.
Zapoznaj się z tym kursem na temat modelowania finansowego, w którym dowiesz się wszystkiego o prognozowaniu zestawień dochodów, bilansów i przepływów pieniężnych, a także kluczowych czynników biznesowych, przychodów i kosztów.
Oddolne podejście do budżetowania
W podejściu oddolnym kierownicy przygotują mądry budżet działu / jednostki biznesowej zgodnie z informacjami i wcześniejszymi doświadczeniami oraz przedstawią to kierownictwu w celu uzyskania wkładu i zatwierdzenia.
Podejście oddolne rozpoczyna się od określenia różnych operacji i zadań wykonywanych przez organizację. Każda jednostka organizacyjna ujawnia w swoich budżetach zasoby i fundusze, których potrzebuje. Następnie dział finansowy konsoliduje zapotrzebowanie całej organizacji na finansowanie, a dział kadr konsoliduje potrzebne zasoby. Połączony budżet zostanie przedstawiony kierownictwu do zatwierdzenia.
- Menedżerowie z dotychczasowych doświadczeń i zaangażowania w bieżącą działalność przygotują budżet na najbliższy okres. Kierownictwo poprosiło ich o określenie swoich celów w zakresie przychodów i kosztów.
- Od menedżerów oczekuje się, że wezmą pod uwagę warunki rynkowe i presję na marże i pomogą im uczynić je bardziej realistycznymi.
- Oczekuje się, że menedżerowie wyjdą poza wewnętrzne środowisko i uwzględniają również zewnętrznych wpływowych.
- Następnie menedżerowie przekazują budżet kierownictwu do przeglądu i zatwierdzenia. Powinien zawierać wyjaśnienie dla każdej pozycji, a jeśli występuje znaczna różnica w stosunku do budżetu poprzedniego okresu, należy to przedstawić kierownictwu wraz z wyjaśnieniem.
- Opublikuj ich recenzję i rozwiązanie zapytania, zostanie sfinalizowane i wdrożone w każdej jednostce biznesowej.
Zalety
- Kierownicy powinni być zmotywowani, ponieważ własność budżetu jest w ich rękach.
- Będzie to bardziej realistyczne, ponieważ menedżerowie będą mieli lepszą wiedzę na temat działalności organizacji.
- Menedżerowie będą bardziej zaangażowani w organizację i wyznaczone przez siebie cele, ponieważ są ich właścicielami.
- Kierownictwo wyższego szczebla będzie teraz musiało skoncentrować się tylko na ogólnej strategii biznesowej, a nie na jednostce biznesowej.
- Może być dość dokładna dla pojedynczego zadania, co prowadzi do ogólnej dokładności w stosunku do całkowitego budżetu.
Niekorzyść
- Budżet może nie odpowiadać ogólnemu celowi organizacji, ponieważ został przygotowany przez menedżerów na poziomie jednostki biznesowej.
- Może być powolny i mogą pojawić się spory między departamentami.
- Kierownictwo może stracić kontrolę nad prognozowaniem organizacji.
- Menedżerowie mogą wyznaczać cele, które są łatwe do osiągnięcia, aby zmniejszyć ich presję.
Przykład
Po niższej cenie zespół sprzedaży zaplanował sprzedaż w wysokości 20000 sztuk, a także te same jednostki w budżecie na produkcję z dodatkową zachętą dla wszystkich pracowników za 1 USD. Ostatecznie zespół sprzedaży osiągnął cel przy niższej cenie, a także zespół produkcyjny. Mimo to ogólna rentowność organizacji zostanie uderzona, ponieważ zachęta do produkcji, a także zespół sprzedaży, będzie ponosić koszty. Zatem ogólny cel organizacji, jakim jest maksymalizacja zysku, nie wystarczy, nawet jeśli wzrost sprzedaży i produkcji.
Rodzaje budżetu
Podejście do budżetu zależy od fazy organizacji. Nowy startup będzie miał budżetowanie przyrostowe lub Zero Base, podczas gdy dojrzała firma może mieć budżetowanie Kaizen lub Base. Omówmy 5 najważniejszych rodzajów budżetów -
# 1 - Budżetowanie przyrostowe
Ten rodzaj budżetowania jest również nazywany tradycyjną metodą, w której jest przygotowywany, przyjmując budżet bieżącego okresu jako punkt odniesienia, a następnie dodając kwoty przyrostowe za nowy okres.
W budżetowaniu przyrostowym dane dotyczące każdego wydatku i dochodu rozpoczynają się od rzeczywistych liczb z poprzedniego roku i skorygowane o inflację, ogólny wzrost rynku i inne czynniki, które kierownictwo uzna za stosowne. Na przykład w organizacji całkowita pensja wypłacana pracownikom w danym roku wynosi 500 000 USD. Kiedy jest przygotowywany na następny rok, zarząd powinien mieć pewność, że potrzebuje pięciu nowych pracowników, którzy otrzymają po 30 000 dolarów każdy, a także 10% przyrost dla obecnych pracowników. Dlatego budżet na wynagrodzenie wynosiłby Rs. 700 000 USD (500 000 USD + 10% podwyżki dla obecnych pracowników + (30 000 USD * 5 nowych pracowników).
# 2 - Budżetowanie oparte na zerach (ZBB)
W ZBB wszystkie liczby resetują się do zera i ponownie przemyślane są wszystkie pozycje budżetu. Nowe numery każdej pozycji powinny być uzasadnione odpowiednim uzasadnieniem i nie powinny być liczbami ad hoc.
Ten rodzaj budżetowania pomaga kierownictwu uniknąć tradycyjnych wydatków, które nie są już potrzebne. Ponieważ podstawa wynosi zero, kierownictwo może przemyśleć każdy wydatek i ponownie ocenić zapotrzebowanie lub możliwe oszczędności.
# 3 - Budżetowanie podstawowe (BB)
Tego typu budżet przygotowywany jest po to, aby wiedzieć, ile wydatków będzie tam tylko po to, aby przetrwać (kontynuacja działalności). Jednakże wszelkie dodatkowe wydatki powyżej tego poziomu powinny być uzasadnione kosztami w stosunku do korzyści z tego samego poziomu.
Jest generalnie przygotowywany w firmach, które mają kryzys gotówkowy. Aby obniżyć koszty, kierownictwo może po prostu sporządzić budżet na przetrwanie, a wszelkie wydatki powyżej i powyżej zostaną odcięte. Na przykład - czynsz, elektryczność i podstawowy personel są niezbędne do prowadzenia firmy, ale do przetrwania firmy nie są potrzebne wydatki na szkolenia, pikniki i uroczystości.
# 4 - Budżet oparty na działaniach (ABB)
Ten rodzaj budżetu jest przygotowywany z zamiarem zidentyfikowania operacji, które generują koszty dla biznesu oraz w jaki sposób można ten koszt obniżyć z obecnego poziomu. Ten rodzaj budżetowania jest najczęściej stosowany w dojrzałej organizacji.
Budżetowanie zadaniowe jest rozszerzonym ćwiczeniem mającym na celu ustalenie naszego kosztu każdego działania w dużej organizacji i oszacowanie ich wartości dodanej. To ćwiczenie obejmuje również alternatywną procedurę wykonywania tej samej czynności lub osiągnięcia tego samego celu przy jednoczesnym zmniejszeniu kosztów. Niemal w każdej organizacji, bezpośrednio lub pośrednio, takie budżetowanie jest przygotowywane i wykonywane. Zależy to jednak od zainteresowania kierownictwa, aby ją powiększyć lub zredukować do określonego poziomu.
# 5 - Budżetowanie Kaizen
„Kaizen” oznacza ciągłe doskonalenie, a ten rodzaj budżetu ma na celu poprawę kosztów i maksymalizację przychodów.
Kaizen to japońskie słowo, które oznacza ciągłe doskonalenie metod pracy, wydajności osobistej itp. Budżetowanie Kaizen to innowacyjne metody poprawy efektywności organizacji w dostarczaniu. Budżetowanie kaizen jest wykorzystywane głównie przez wiodące organizacje, które mają podejście długoterminowe, a krótkoterminowy odpływ gotówki nie jest dla nich wielkim problemem.
